Unser Auftraggeber war eines der führenden Technologieunternehmen seiner Branche – mit einer außergewöhnlich starken Marktposition. Über Jahrzehnte hinweg war das Unternehmen mit hochentwickelten Maschinen erfolgreich, die in ihrer Kategorie weitgehend konkurrenzlos waren. Diese Position brachte jedoch eine Herausforderung mit sich, die viele Marktführer kennen: Die nächste Produktgeneration so weiterzuentwickeln, dass sie einen relevanten Kundenmehrwert schafft, obwohl die bestehende Generation bereits technologisch ausgereift ist – und gleichzeitig die Kunden davon zu überzeugen, erneut in ein sehr kostspieliges System zu investieren.

Ursprünglich starteten wir mit einem scheinbar klaren Auftrag: Die Sales-Organisation sollte in einem Training dazu befähigt werden, Kundenbedürfnisse präziser zu erfassen und diese systematisch an Produktmanagement und Entwicklung zurückzuspielen. Die Hoffnung: Mehr Kundennähe in der frühen Phase, um langfristig bessere Produkte zu entwickeln. Doch bereits in den ersten Gesprächen wurde deutlich, dass hier weit mehr Potenzial lag. Neben der Kompetenzentwicklung im Vertrieb sollten auch frühphasige Innovationsprojekte in funktionsübergreifenden Teams schneller, fokussierter und mit stärkerer Kundenorientierung vorangetrieben werden.

Die Ausgangssituation war jedoch komplex. Durch die jahrzehntelange Marktführerschaft hatte sich intern die Überzeugung etabliert, die eigenen Teams kennen die Kundenbedürfnisse ohnehin besser als die Kundschaft selbst. Gleichzeitig gab es keinerlei etablierte Kanäle, um systematisch mit
Kunden über Herausforderungen und mögliche Produktinnovationen zu sprechen. Der Austausch basierte auf persönlichen Beziehungen einzelner Vertriebsmitarbeiter – ohne verlässlichen Prozess, gemeinsames Zukunftsbild und strategische Steuerung.

In diesem Rahmen begleiteten wir vier Gruppen mit jeweils sechs Teammitgliedern aus Vertrieb, Produktmanagement, Service und Technologie. Jede Gruppe arbeitete an einem echten Innovationsprojekt, und über mehrere Trainingsmodule hinweg entstand ein x-funktionales Arbeitsmodell, das für das Unternehmen völlig neu war. Zwischen den Trainingsmodulen arbeiteten wir nicht nur mit den Projektteams am konkreten Projektfortschritt, sondern spiegelten die Arbeitsweisen direkt in den Teams. Darüber hinaus arbeiteten wir intensiv mit einem Leadership Team, um ein Verständnis und die Akzeptanz der neuen Arbeitsweisen herzustellen.

Was als Trainingsprogramm begann, entwickelte sich zu einem Katalysator für tiefgreifende Zusammenarbeit. In den gemeinsamen Arbeitsphasen lernten die Teams, Kundenbedürfnisse nicht nur aus Erfahrung abzuleiten, sondern aktiv zu validieren. Sie schärften das Wertversprechen der neuen Lösungen, hinterfragten zentrale Annahmen und setzten sich erstmals systematisch mit wirtschaftlicher Relevanz und zukünftigen Marktpotenzialen auseinander. Gleichzeitig half der kontinuierliche Austausch mit dem Leadership-Team dabei, Zielkonflikte sichtbar zu machen und aufzulösen – ein entscheidender Schritt, um die frühe Innovationsarbeit im Unternehmen schnell und wirksam zu machen.

Besonders eindrücklich war die Dynamik, die sich entwickelte: VertriebsmitarbeiterInnen, die seit Jahren im direkten Kundenkontakt waren, brachten plötzlich konkrete Impulse in die Produktentwicklung ein – und wurden zu ihrer Freude in die Lösungsentwicklung eingebunden. Technologie-Experten erklärten komplexe Zusammenhänge so, dass sie für alle zugänglich wurden und das gemeinsame Arbeiten an realen Projekten führte dazu, dass Teams nicht mehr in isolierten Silos dachten, sondern als eine Einheit mit einem gemeinsamen Ziel.

Für die Projekte selbst hatte dieser x-funktionale Ansatz eine enorme Wirkung. Frühe Innovationsideen, die oft monatelang in Abstimmungen verharrten, machten innerhalb kurzer Zeit sichtbare Fortschritte. Annahmen wurden schneller überprüft, Risiken klarer benannt und Kundenperspektiven verlässlicher eingeholt. Nach nur sechs Monaten waren die vier Projekte so weit, dass sie überzeugende Pitches vor dem Top-Management präsentieren konnten – nicht als Konzeptideen, sondern als belastbare, strategisch relevante Zukunftsprojekte mit Fahrplan und Business Case. Die Hälfte der Projekte beschäftigten sich intensiv mit Bereichen weit außerhalb des klassischen Kerngeschäfts und eröffneten dem Unternehmen relevante neue Wachstumsoptionen.

Das Feedback war eindeutig: Die Teams waren begeistert von der neuen Arbeitsweise, den schnellen Fortschritten und der spürbaren Erhöhung ihrer Wirksamkeit. Das Top-Management zeigte sich beeindruckt vom Reifegrad der Projekte, der Klarheit der Argumentation und der Energie, die die Teams entwickelt hatten. „Diesen Grad an Akzeptanz einer Initiative und Intensität der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Funktionen haben wir so noch nicht erlebt!“

Für das Unternehmen war dieser Prozess ein wichtiger erster Schritt hin zu einer neuen Innovationskultur in der Kundennähe nicht behauptet, sondern gemeinsam hergestellt wird; in der Silos nicht stören, sondern überwunden werden; und in der frühe Projektphasen nicht zu langen Abstimmungsschleifen führen, sondern schnell zu klaren Entscheidungen führen.